Contexte
Un opérateur historique de télécommunications a souffert de l'adaptation aux nouvelles tendances du marché, parmi lesquelles l'arrivée de nouveaux arrivants et le durcissement de la concurrence. Après des changements dans l'organisation qui ont provoqué des troubles majeurs au sein de diverses équipes de l'entreprise, le moment est venu de revoir la culture managériale.

Enjeu
Accompagner un changement de culture managériale en mettant l'accent sur quatre axes :

• Stimuler une culture centrée sur le client, ce qui pourrait représenter un défi pour cette entreprise réputée pour son approche centrée sur la technologie.

• Apporter aux entreprises clientes des réponses globales et multi-expertises en matière de technologie et de services, ce qui pourrait s'avérer difficile pour une entreprise organisée en silos d'expertise.

• Oser innover et sortir des sentiers battus pour répondre aux besoins des clients.

• Améliorer l'efficacité sur ces trois dimensions tout en prenant soin des besoins et du bien-être des personnes et des équipes.

​

Résultats observés

• Une nouvelle impulsion pour l'unité opérationnelle, qui s'est traduite par :

  • Des opérations plus fluides entre les silos

  • Une motivation renouvelée pour l'équipe

  • ​Une énergie nouvelle et une pro-activité à l'égard des clients, qui ont permis de gagner de nouvelles affaires.

  • Un an après l'opération, le Directeur d'une des grandes divisions du Groupe a déclaré : "Je ne sais pas ce que vous leur avez fait, mais ils ne semblent plus être les mêmes".

• Extension à d'autres entités du Groupe.

​

​

Dynamique multi-leviers (détail)

• Le programme a été conçu dans un premier temps pour une "business unit", puis étendu à d'autres.

• Il comprenait quatre niveaux de cascade pours les fonctions opérationnelles et a également été mis en œuvre pour les fonctions support.

• Il a été co-facilité par une équipe de cinq coachs intervenant ensemble.

Étape 1 : Mise en place de l'infrastructure. Travail avec le Comité Exécutif

• Interactions et conseil auprès d'un comité de pilotage dédié au projet.

• Planification et organisation d'une série d'actions de transformation culturelle entrelacées avec les événements et défis business.

• Coaching du Comité Exécutif de la business unit afin de le préparer à son rôle lors les étapes suivantes.

​

Étape 2 : Deuxième niveau : extension au Top Management

• Séminaire de deux jours avec le Comité Exécutif et ses lignes directes de management, avec un total de 50 top managers.

• Conception et animation d'une combinaison unique comprenant : partage d'informations sur la stratégie avec le Directeur de la division, créativité collective sur la mise en œuvre, témoignages de clients, expériences apprenantes liées à chacun des trois enjeux, renforcement de l'esprit d'équipe et engagement pour les phases suivantes.

​

Étape 3 : Interconnexion avec le business quotidien

• Organisé par le client : défi commercial et incentive en rapport avec le contenu du séminaire (étape 2)

Étape 4 : Propagation à Middle Management

• Journée de séminaire pour plusieurs groupes de 100 managers opérationnels chacun, et un groupe de fonctions support

• Conception et animation d'une version spécifique les thèmes principaux

• Préparation des top managers à leur rôle de co-managers du processus de transformation

• Co-facilitation par l'équipe de 5 coachs et par les top managers qui ont participé aux étapes précédentes

​

Étape 5 : Cascade vers les autres niveaux

• Deux heures de présentation expérientielle dans différents départements, insérées dans des séminaires organisés par les managers qui avaient participé aux étapes précédentes.